一场有关“中国人（的钱）去哪儿？”的辩论，自是仁者见仁，智者见智。仅就财务投资者而言，股票、期货、固定收益、ETF、资产证券化、对冲基金乃至国人最钟爱的看得见、摸得着的房地产开发项目（包括酒庄、高尔夫球场等）本身，总归需要围绕着目标收益、投资风险、流动性、杠杆率、历史业绩等做一番分析比较。相对而言，这一过程更为客观、直接。

考察范围一旦纳入更加复杂的兼并收购，中国投资者们对外投资的动机通常包括以下四大类：一是适度分散资产风险，获取合理收益，如平安收购劳埃德保险大厦；二是占有战略性资源，避免上游定价权旁落，此多发生在自然资源领域，如中海油收购尼克森；三是通过对外投资提升自身在中国市场的竞争力，助推中国业务发展，如国内乳业企业收购澳新等畜牧强国的奶源。即便是折戟的陈光标收购纽约时报的动议，其“明修栈道，暗渡陈仓”之心亦是路人皆知；四是通过海外业务提升在全球产业链的位置，继而进军全球市场，如联想收购IBM和Motorola，吉利收购Volvo，万达收购AMC等。

国外奢侈品店、购物村和博物馆这些年尝到了中国境外旅游疯狂消费的甜头，如今早已深谙如何在语言、服务、节日、信用卡甚至货源调配和放置等方面主动去迎合中国消费者的喜好。中国因素（China elements）的威力已经显现。但中国企业对于如何主动打好中国因素这张牌，却是判若云泥，高下立现。做得好的，知道利用国内的巨大市场空间和产业配套优势，在收购谈判中获得有利地位；做得不好的，易将国内决策和审批程序的某些非市场因素，放大到国际舞台，本意是强调自身实力或者争取灵活空间，客观效果却是徒然增加了被收购企业的疑虑和担心，导致目标企业董事会、股东大会和东道国外资审查机构批准决定的难产。就此而言，中国因素有些类似21点中那张Ace，用作1还是11，全在乾坤妙手的运筹之间。

        所谓“local insight, global reach”，在海外并购的语境下，借用足球比赛主客场制的战略思路就是：我们企业对于在自己主场的事情要做得专，玩得精，懂得深，目标只有一个，就是要全取三分；而对于在客场的应对之策，则须将裁判、协会、后勤等方方面面的资源了然于胸，财务、政策和公关等各种工具需要时够得着、用得上，力求保平争胜。需要强调的是，我们的收购策略绝不是购买并持有（buy and hold），而是购买并管理（buy and manage）。位居上游还是惨遭降级，在现代足球俱乐部的经营哲学中，取决因素早已不仅仅是球员实力！

    曾文正公读《周易·中孚》品出了“未来不迎，当时不杂，既过不念”的道理。胜者之道，求之以专，创业成事，正在当下！

（张哲）